园林施工企业的费用控制

园林工程造价管理的意义与作用。

由于园林工程项目管理在广大园林企业中逐渐推广和发展，工程造价管理的重要性也越来越受到重视。因此，保证工程造价管理的实施，已成为园林建设工程项目管理深入开展的重要标志和不可或缺的内容。工程造价管理不仅体现了园林工程项目管理的意义和基本特点，也为提升企业的市场竞争力起到了重要作用。

景观建设项目成本管理是一项科学的管理活动，它是根据工程质量、工期等合同要求，对项目执行过程中产生的费用进行管理，通过计划、组织、控制、协调等措施，达到预定的成本目标，尽可能降低成本。其主要通过技术、经济、管理活动达到预定目标，实现赢利。工程造价是工程建设过程中各种消耗与费用之和，园林成本管理的内容十分宽泛，贯穿于工程项目管理的整个过程和各个方面，比如，开始招标，直到项目中标，签订合同，施工准备，现场施工，直到竣工验收，以及后期养护管理，没有成本管理这一工作就无从谈起。

二是制定和完善园林建设成本管理措施。

(一)建立科学的成本管理制度。

1.改变组织结构。

以往企业、分支机构、工程处、工程队等单位实行军营型管理模式，向企业直接管理层次、项目运作层次、岗位责任制等转变。

2.明确责任范围。

管理人员主要负责确定责任成本、实施过程监控、服务、会计核算和兑现等工作。并通过项目层面按下达的责任成本，对施工管理成本进行核算与操作。职级主要负责具体工作，分解职责目标，明确接受管理层和项目部的管理和监督。

3.控制两个极端。

以建章立制为管理工作奠定基础，结合企业实际，完善相关管理制度和操作方法，明确分工，严格成本控制。并且要防止两个极端现象的发生：第一，以包代管，也就是公司管理层对项目成本的管理持放任态度。二是过分注重结果，二是过分关注过程，即公司管理层对项目成本管理的干预过多，导致责任不明，相互推诿，使项目管理者的积极性下降。

(二)制定合理的目标责任成本。

竞标的确定应通过市场询价、估价、报价3个阶段来预测其直接成本，并最终确定该预测成本中需附加的企业管理费、期望利润、不可预测费用等构成的投标报价。招标结束后，对责任成本的确定要根据自身内部定额进行分解，消除过去按定额和费用系数计量的方法，而是分别按每个子目分别计算人工费、材料费、机械费。其它直接费、现场管理费用按建设组织设计及方案核算。以投标预算为依据，对责任费用进行合理、可行的核算，并根据实际情况进行适当调整。从管理层面和项目层面上降低客观因素引起的内耗。

施工项目的费用控制应贯穿于园林工程建设的整个过程。

在园林施工企业的市场形式下，生产施工过程不仅要注意艺术效果和工程质量，而且要在整个施工过程中积极进行成本控制。费用控制是园林施工企业生存、盈利、良好运作的前提。建设项目成本分为直接成本和间接成本，直接成本主要有人力、材料、机械三项费用和其它直接费用；间接成本是前期，施工阶段的经营管理费。这些都是显式费用，可以在施工预算和预算中反映，同时也更易于控制。控制方法大致分为以下几种：

1.控制人事费。

我们坚持以劳动定额为依据，制定责任单价，确定完成合格工程数量的原则，减少重复用工，改变传统的按出勤日结算计价和流于形式的工程数量计算不准、验工计价不严、乱签点工、乱签定单的承包方式。

2.控制材料费用。

因为供应渠道的不同，加上市场的波动因素，采购物料的时候要比三家，要货比三家。各级负责人应根据公司和项目部采购权限分别承担各自的责任，建立一套材料单价逐级审核制度；项目部消耗的各种材料，要实行限时领用。

3.机械费用管制。

其关键在于采用租赁与自购两种方式进行价格比较，同时还需要不断优化施工方案，提高机械利用率。

4.成本管理。

严控非生产性员工，加强固定资产投资、使用管理。管理管理办公室、通讯、差旅、招待费等。采取节约措施，以合理、高效为原则，对日常用水、电、气等进行合理控制。

除了以上几个步骤外，还有合同、商务签证、质量、工期、保安、索赔、工程回收等方面的工作，总之，每一个环节都要始终受控制。

另外，也要强调制度成本，即项目管理制度滞后，不符合工程建设原则，不符合项目管理规律，不适应市场竞争要求的传统管理体制。缺点是：机构重叠、层次过高、队伍庞大、效益低。

制度成本用于用人、分配激励、监督约束等方面的政策、法规。

质量成本是由于项目管理者素质不高、决策失误、管理失控、低效导致成本上升的机会成本。加强项目经理的职业道德、业务能力、技术水平、竞争意识、积极性、责任心。还是控制成本支出，增加效益的一种方法。

(四)防止费用管理流于形式。

费用管理是一项有系统的工作，它贯穿于项目实施的整个过程中，若层次不同，各部门的职能和职责不能形成合力，一个环节出了问题，成本管理就成了一句空话。实践中，成本管理核算应坚持阶段性核算与项目完工决算考核相结合，建立每月统计、季度结算、年度中间结算与竣工结算相结合的分阶段兑现核算程序。在实际成本计算中，对需要进行会计核算，进行盈亏分析，编制成报表，作为兑现的依据。管理者、项目层、岗位层通力合作，将激励和约束有机结合起来，才能保证项目成本管理的有效性。

结束语：

因此，园林工程成本管理应根据园林行业的特点，建立“企业为利润中心，项目为成本中心”的管理模式。做好成本管理，增强市场竞争能力，在同行中站稳脚跟是企业最终的奋斗目标。