确立核心能力和财务战略目标

1、确立核心能力和财务战略目标

 

财务战略制定过程中存在的一个主要问题是，财务战略的制定不是基于企业的整体战略，也不是基于企业的真正竞争优势，导致财务战略目标不合理、不稳定。

 

由于核心能力是企业长期盈利能力的源泉，是持续竞争优势的根本动力，企业的财务战略目标应以核心能力为基础。潘汉尔德（Prahalad）与哈默（Hamel）首先，提出了企业核心能力的概念。他们将企业组织描述为“核心竞争力、核心产品与业务单位的结合”。三者之间的关系就像一棵“树”，核心竞争力在根本上。企业要想让树冠上的业务单位保持长期盈利能力，就必须有强大的核心能力作为基础。

 

要识别企业的核心能力，首先要对企业进行SWOT分析，清楚地认识到企业面临的优势（S）、劣质（W）、机会（O）、威胁（T），然后根据以下三个标准确定企业的核心能力：

 

1.核心能力必须具有延展性，即不断创造新产品，使企业进入潜在的广阔新市场。

 

2.必须具有独特性，即难以被竞争对手模仿。

 

3.能为客户实现其价值做出关键贡献。

 

由于核心能力是企业持续竞争优势的根本动机，长期保持不变，因此企业和财务战略目标相对合理、相对稳定。

 

二、协调长期财务战略与短期财务计划的关系

 

财务战略管理存在两难境地，即如何协调长期财务战略与短期财务计划（如预算）的关系。一方面，财务战略不应过于详细和程序化，与短期财务计划的联系不应过于紧密，以免财务战略管理成为日常控制体系，违背财务战略管理的目的；另一方面，财务战略不应过于空洞，与企业短期财务计划的联系过于模糊，导致财务战略不可执行。笔者认为，要解决上述问题，可以考虑从以下两个方面入手：

 

1.将企业财务战略分为以发展为中心、以利润为中心的财务战略。安德列·A·德瓦尔认为，企业战略应分为战略发展计划和战略运营计划。其中，前者以企业发展为中心，关注企业未来发展机遇，主要行动包括新市场发展、新产品开发和新分销渠道建立，对企业未来盈利能力产生长期和深远影响；后者以企业当前利润为中心，关注企业当前经营改善，主要行动是降低成本，增加销售，帮助企业提高当前业绩。

 

为了配合企业战略，财务战略的重点也应分为两部分。一是以发展为中心，主要协助实现战略发展计划；二是以利润为中心，主要协助实现战略运营计划。根据与日常经营关系的不同清晰度，制定相应的财务战略，有助于其与短期财务计划的协调。

 

2.将企业财务战略规划体系分为长期财务战略、中期财务规划和短期财务规划三个部分。为了避免因企业财务战略过于空洞而导致的战略不可执行性和过于详细的短视行为，可以在长期财务战略和短期财务计划之间建立一座桥梁，即中期财务规划。其中，长期财务战略是整个战略规划体系中最重要的组成部分，对中短期规划具有战略指导作用。在全面、长期思考企业未来环境和核心能力的基础上，提出企业未来的原则性和方向性目标；中期行动计划是基于长期财务战略，在近期环境分析的基础上，提出近年来企业的具体财务计划，是近期长期战略的具体实施计划；短期财务计划（如年度预算）是对中期计划的分解，提出企业短期（如一年）的具体计划。其目标一般用具体的财务指标来描述。本质上，短期行动计划是一种控制和运行系统，不同于前两者的战略规划性质。