蒙牛集团财务共享服务中心概况

蒙牛集团财务共享服务中心概况

 

（1）蒙牛集团概况。蒙牛集团成立于1999年，总部位于内蒙古自治区，是世界八强乳制品企业、国家农业产业化重点企业和乳制品行业的龙头企业。2004年，它在香港成功上市。2015年，蒙牛集团正式开始建设“蒙牛乳业集团金融共享管理模式”（FSSC）—FAS基金共享平台项目。2016年，项目建设顺利完成了共享结算、资金支付电子信息系统配置、金融业务等项目的一期运营。蒙牛集团在金融共享中心成立之初，营业收入短暂下降，但经过大规模的金融共享试点和实施，恢复了营业收入的稳定增长趋势。特别是2017年工业金融一体化实施后，营业收入和净利润增长较大。2021年，其营业收入达到881.41亿元。

 

（2）蒙牛集团金融共享服务中心的建设。蒙牛致力于建设全球化、数字化的乳制品企业，金融共享服务中心的建设促进了蒙牛战略定位的实现。

 

1、整体设计，逐步实施。蒙牛在设计财务共享方案时，首先制定了总体规划。根据蒙牛企业规模大、管理层次复杂、共享迁移人员多的特点，试点单位依次实施财务共享，最后在集团层面实施。在财务共享中心建设之初，蒙牛集团采用现场调研、流程设计、科学评价等方式，梳理出流程效率、财务内控、业务支持三个维度的35个改进点。同时，方案设计的全过程将现有财务共享中心企业的实施经验与蒙牛企业的具体情况相结合，制定了中心选址、人员配置、职责分工等方面的具体方案。

 

在中心选址方面，蒙牛集团综合考虑了城市发展水平、位置和人员匹配等因素，没有在信息化程度高、文化发达的地区选择中心，而是在呼和浩特和林格尔县建设了总部。在人员配置方面，首先，财务人员业务能力的转变使只负责事后业务的会计处理转变为事前和事后业务处理的全过程参与。因此，财务人员需要提高财务业务的分析判断能力、前端业务的理解能力和有效解决财务业务问题的能力，以提高其综合业务处理能力。其次，财务共享中心的建设面临着总部和分公司人员调整的问题，其中最重要的是员工对新工作场所的适应性。在这方面，蒙牛集团采用的人员配置方式是优先解决总部人员的选择和安置问题，然后积极联系各分公司推荐岗位，顺利解决人员安置问题。

 

在职责分工方面，充分考虑共享财务和业务财务的职能划分，将财务工作集中处理特点与实际业务情况相结合，将易于集中处理的业务纳入共享财务，将个性化业务纳入业务财务。

 

2、跨组织整合，重建七个部门。共享中心的建立将蒙牛各生产基地和工厂的财务工作总结为集中处理，突破组织壁垒，打破“信息岛”，实现部门、工厂、工厂的跨组织整合，真正实现企业整体资源的有效配置，加强企业财务监督，提高企业内部控制水平。蒙牛根据业务运营情况，设立了五个业务循环部门，主要与业务处理对接，设立了服务支持部和运营管理部两个支持部门。部门的设置保证了财务共享从业务部门的日常会计到总账会计，从系统运行维护到服务绩效管理。此外，还明确规定了日常减少和使用预算、合同审计、纳税申报和支付等不易纳入共享的工作。

 

3、建立一个信息平台，进行过程再造。为了提高管理效率和过程连接的效率，蒙牛集团采用了高效的信息系统来护送它。蒙牛集团创造性地选择了企业的核心组件（SAP-ECC）基于“综合管理会计平台+共享操作平台+审批流程管理工具+图像传输管理系统”作为金融共享服务中心、接口集成资本系统、人力系统、预算系统等八个系统的主线，建立了完整的业务财务数据流信息平台。

 

在标准化信息平台的运行下，还需要统一各分支机构的流程区域差异、统一会计系统、统一会计科目、统一表单、统一流程处理等方面，梳理100多个四级流程，输出30多个流程变革点，通过流程标准化促进管理标准化。