蒙牛集团财务共享中心运营效果分析

蒙牛集团财务共享中心运营效果分析

 

（1）蒙牛集团金融共享中心的优势。通过金融共享中心的建设，蒙牛集团在企业内部业务处理、管理工具的应用、数据处理质量和金融一体化方面取得了一定的成果。

 

1、提高业务处理水平。蒙牛集团金融共享服务中心的建立有利于提高蒙牛的业务处理水平，特别是在规模效率、BPM审批效率和财务报告输出效率方面。在共享业务人员的规模和效率方面，由于财务共享对业务处理的集中，消除了财务工作的重复性。根据具体数据，2016年底共享业务323FTE工作量由241人承担，2017年363FTE工作量由233人承担，效率累计提高35.8%。BPM审批流程大大提高了文件审核的时效性，从成立初期的26小时减少到2017年的11.8小时，支付审核的时效性也提高了70%。财务共享服务中心业务处理效率的提高也缩短了财务报表和管理报告的发布时间。同时，公司财务人员缩短了日常交易处理的时间，使财务人员有更多的时间分析和决策公司的新项目，并将更多的精力投入到企业的高附加值工作中，有利于公司做出正确的决策，促进长期可持续发展。

 

2、使用管理工具，用一半的努力得到两倍的结果。在蒙牛长期的财务转型中，无论是组织整合改革、人员定向培训，还是系统建设的完善，都与管理工具和管理方法密不可分。适合自身生产经营特点的管理模式有利于各部门经营的标准化和合理性，在企业经营过程中也发挥着至关重要的作用。在风险管理方面，蒙牛集团建立了具有蒙牛特色的“7553”管理体系，即七个风险领域、五个管理机制、五个管理流程、三道防线。第一道防线部署是业务部门的风险识别、确认和控制；第二道防线由总部管理部门和专项监督管理部门共同监督；第三道防线是内部审计部门，定期调查企业整体内部控制，并提出评价和建议。这种管理体系进一步完善了企业内部控制体系，有效地促进了集团财务一体一体化的实施。

 

在成本管理方面，蒙牛采用精细化的成本管理模式。通过建立蒙牛WCO管理模式，市场、R&D、销售、PLS形成集团主营业务价值链，以综合质量管理、资产管理、安全环保为成本管理的运营支撑，IPO管理作为整体模式的支撑和保障，层层结合业务财务，共同推进成本精细化管理。成本管理是产业与金融融合的基本要求，在保证企业增产节支的同时提高了企业的整体管理水平。

 

3、提高数据质量，促进产业与金融的融合。集团成功建设金融共享中心后，业务处理实现了自动化、智能化、信息化的数字化建设。蒙牛金融共享中心自动生成会计凭证的自动化程度约为99%。通过高度自动化的数据处理，大大提高了数据的真实性，尽可能避免了人为因素的财务数据欺诈，使财务数据能够更准确、客观地反映集团的经营情况和外部调整的方向。

 

蒙牛集团通过金融共享中心的建设，打破了集团总部与子公司、分公司之间的金融业务边界，促进了业务与金融数据的深度整合，充分利用了集团内各分子公司的数据。同时，金融共享中心的建立加强了信息共享、沟通和反馈，整合和系统梳理分散在不同地区的金融业务数据，利用平台对数据进行综合分析，实现高效的方案决策，快速响应不断变化的乳制品市场，抓住市场机遇，提高集团产品的规模效益。

 

（2）蒙牛集团金融共享中心存在的问题。金融共享中心的建设并非“有利可图而无害”。蒙牛集团在实际运营中逐渐出现了一些问题，不仅是共享中心的共同问题，也是自身的管理问题。

 

1、数据冗余导致风险增加。虽然蒙牛集团财务共享中心的建立使各部门之间的数据有效沟通，但由于各数字信息共享中心的数据分析标准不一致，业务部门和其他下属部门原本采用的本地化纳税和税务管理迁移到集团财务共享中心进行处理，会出现一些隐形问题，难以发现和解决，可能产生税收风险，甚至法律风险。

 

2、独立研发能力弱，依赖性高。蒙牛集团财务共享中心的建设和运营是基于与IBM公司的合作。虽然其财务共享中心主要提供日常业务处理等基础工作，但随着集团业务规模的不断扩大，需要集团提高业务处理效率，对业务流程和系统运行的匹配提出了更高的要求。这些需求的实现需要集团财务共享中心具有较强的研发创新能力。蒙牛集团与IBM公司的合作关系虽然稳定，但缺乏研发能力和创新能力，将使集团始终处于被动地位。因此，为了保持集团的稳定，实现独立，应不断提高集团的研发创新能力。

 

3、集团财务共享中心缺乏执行力。从集团目前财务共享中心的管理情况来看，存在执行力不足、员工工作效率低等管理问题。这是因为集团采用了新的财务共享管理模式，使得部分员工在处理业务时主观认为自动化处理不需要监督审核，从而懈怠工作，影响集团业务流程的处理效率。同时，面对相关责任问题，也会出现相互推卸、权责模糊等问题，导致执行力在处理业务过程中逐步下降。因此，集团需要相应地改变管理模式。

 

4、员工激励机制和绩效管理体系并不完善。蒙牛集团根据企业组织结构的总体特点，结合员工激励管理结构和基层管理体系，形成了垂直绩效管理体系，虽然组织管理体系合理，但绩效管理仍处于初始阶段，对员工的激励作用没有实质性的影响，利用激励管理体系提高员工的积极性和工作效率，不能仅仅采用基本的绩效考核方法，不能调动员工的积极性，员工厌倦，不能有效提高财务共享中心内部员工的积极性，绩效管理体系没有发挥主要作用。科学的绩效管理体系应涵盖整个部门的组织绩效和个人工作绩效，也适合行业特点和自身的管理模式，需要蒙牛集团对绩效管理体系进行相应的调整和优化。