集团公司财务控制发展中存在的主要问题

目前，集团公司财务控制发展中存在的主要问题

 

集团公司作为一种企业组织形式，在资本主义国家起步较早。他们中的大多数人不仅规模相当大，而且跨越了生产业和国界，而且在世界经济舞台上发挥着关键作用，有许多宝贵的管理经验值得借鉴。

 

在中国，集团公司始于20世纪80年代的横向经济联盟。经过20多年的艰苦探索，随着股份制改革的进一步深化，集团公司逐步建立了以资本为主要纽带、以现代企业制度为基础的母子公司制度。集团公司内涵发生了实质性变化，摒弃了集团公司内部的行政关系，为集团公司内部增强凝聚力、实施统一发展战略奠定了现实基础。目前，集团公司在我国经济总量中占有重要地位。在为国民经济收入做出重大贡献的同时，其功能建设不断加强，整体素质和竞争力不断提高，适应市场的能力不断提高，逐步实现政企分离，增强企业经济实力，涌现出联想、康佳、TCL等多个民族产业的“龙头”。

 

虽然集团公司的整体发展相对顺利，但总体上大多数企业仍处于成长的初级阶段，集团公司管理水平的提高明显落后于其成立速度，发展更快，管理仍有一定的行政色彩，与发展标准化、成熟的国际跨国集团仍存在很大差距，急需赶上，特别是在中国加入世贸组织后，中国企业集团可能面临“放松”跨国集团挤压的局面。

 

集团公司发展中存在的问题主要表现在以下几个方面：

 

1.集团公司产权控制不到位。目前，大多数集团公司都建立了现代企业制度和必要的法人治理机构。由于传统管理体制的影响根深蒂固，加上企业发展时期各项配套措施的不完善和各利益相反，集团公司在行使财务控制权时难免会发生一些碰撞。

 

2.集团公司经营机制不完善，财务监控不完善，财务政策缺乏一体化。有效的财务监控应形成健全的运行机制。由于集团公司规模大、管理层次多、利益关系复杂，集团公司的财务控制尤其需要完善的控制机制和政策。目前，部分集团公司还没有建立与母子公司相连的财务监控机制，缺乏全过程的财务监控，监管不到位，监管力度不足。此外，集团公司不能从整体发展战略的角度统一安排投融资活动。子公司各自为政，追求局部最优，损害集团整体利益，导致投资效益下降，债务规模失控，削弱集团整体优势和综合功能。

 

3.职能不明确，机构庞大，管理链太长。部分集团公司根据计划行政制度设立机构，根据法律行政关系进行多层管理和控制，子公司设立相应的机构。职能机构之间的职责不明确，管理链仍然太长。因此，如何合理设立组织，优化业务流程，使财务控制更好地服务于集团的发展，是我们在考虑集团公司财务控制时需要认真考虑的问题。

 

4.激励机制不完善，子公司缺乏活力。在集团公司内部，所有权与控制权分离。掌握所有权的投资者将公司的日常经济管理委托给管理者。由于目标函数和投资者之间的差异，代理成本产生，影响了企业的效率。因此，管理者应承担部分风险（如持有一定数量的股份），以限制其行为，实现与客户激励的兼容性。由此可见，激励机制是解决委托代理问题、完善财务控制的必要手段。然而，由于历史、经济、政治等原因，我国目前的激励机制并不完善。经营者的利益尚未真正与子公司和员工的利益相结合，也未能真正与企业的经济效益挂钩，缺乏强大的激励约束机制，影响了其才能的真正发挥。子公司集权管理不热情，组织不灵活，适应性差。

 

5.财务控制集中在事后控制上，缺乏至关重要的事前预算和事中控制。许多集团公司在事先决策形成后，往往停止进一步的财务管理工作进行年度利润计划。他们满足于制定年度销售收入、成本、目标利润等一般指标，但没有进一步具体化决策，编制月、季、年度财务预算进行控制和管理。

 

从对上述问题的分析可以看出，我国集团公司目前的财务控制体系仍处于初级探索阶段，难以满足当前集团公司发展壮大的需要。因此，现阶段，大多数集团公司迫切需要建立适应集团发展的财务监控体系，及时堵住各种财务失控漏洞，充分发挥财务管理的强大活力，最终实现子公司成为集团公司新的经济效益利润增长点的目标。