财务管理主导全过程经营

南京梅山矿业分公司是华东地区最大的地下矿山企业。 40 多 a 采矿、采矿等级越来越低，采矿难度越来越大，采矿规模无法有效提高。选矿厂经过破碎系统、大型研磨浮、浓缩过滤系统、自动化等一系列改造投资，原矿处理能力不断提高，形成部分能力过剩。为了充分利用公司的资产，在目前铁精粉价格高的情况下，每次生产更多 1 t 铁精粉可以给公司带来更多的利润。如何实现矿山资源的可持续发展和最佳的经济效益是公司领导层面临的一个重要课题。

 

寻求外部资源，利用选矿过剩加工能力生产，可以稀释固定成本，获取利润，是实现企业价值最大化的必要外部途径。2010年 2000年，矿业分公司选矿厂对连云港矿、魏岗矿、鞍山矿、泰国矿、秘鲁矿等进行了小型试验。在获取一系列试验数据的基础上，通过盈利能力比较分析，最终确定秘鲁矿进入选矿过程。秘鲁矿石品位高，主要为强磁性矿物，硫含量高，硅高，均衡进入选矿过程，生产过程不需要大调整，生产指标稳定，特别是降低尾矿品位，具有一定的效益优势。

 

从 2011 年 2 月 16 日开始，至 6 月 11 日结束，矿业分公司选厂共处理 3 秘鲁矿批次，合计 7. 38万 t，获得综合品位 57% 的铁精矿 8. 05 万 t。效益计算后，3 分批外购矿共同实现利润 554 万元，投资收益率为 11. 54%。此外，该项目潜力巨大。由于秘鲁矿属于高硫磁铁矿，脱硫过程中可生产一定量的硫精矿，尾矿输送量减少近1% 万 t，综合效益远远大于财务计算的数字。采矿项目的成功给了公司领导很大的信心。经过综合平衡，计划 2012 继续实施外购矿项目 10 万 t。采矿项目的利润是公司的锦上添花，但围绕项目的过程管理对公司未来的发展具有重要的启示意义。

 

1 财务管理主导全过程经营

 

企业的最终目标是利用有限的资源获得最大的经济效益。作为一个业务单位，公司管理的目的非常明确，即在技术可行的前提下获利。因此，从项目规划开始，财务人员参与了整个过程，并对各种数据进行了可行性分析。由于国际矿石价格较高，面临着投资大、风险大的局面。公司不了解国际贸易专业人员，盲目进入外国主导的矿石进口贸易存在巨大的商业风险。因此，经过仔细考虑，公司领导选择从二级市场购买秘鲁矿，即首钢，以避免外汇风险。

 

在选择、定位、比较试验、分析、采购、运输、生产、销售等过程中，财务人员根据各环节制定了详细的财务统计项目。从采购成本、加工成本、维护成本、销售收入及相关税收等方面进行财务分析，为企业及时科学决策提供客观参考，为最终选择确定最佳方案提供有力证据。

 

2 投资效益评估体系有助于科学决策

 

采购项目的成本主要包括采购成本、运输成本、协同运输成本、选厂加工成本和维护成本。除采购成本不能确定外，其他成本项目属于自身及相关公司的业务范围，成本相对固定。采购项目开展前，财务部门计算了业务单位的盈亏平衡点，确定了采购成本的最大承受能力。该公司的采矿厂相继出现 10 多次对国内外矿石进行加工试验，评估每次试验结果的效率。一切都是基于数据，没有任何人为因素的干扰，为项目的成功实施提供了保障。

 

3 项目实施过程管理协同机制

 

采矿项目是公司面临的一项新任务，受到公司的高度重视。与建设项目相比，该项目要求高、时间紧、指标特殊，对管理部门的协调机制和运行是一个很大的考验。矿业分公司充分发挥管理协同作用，财务部门为采购运输费用筹集了足够的资金。生产部门和规划部门协调各生产环节的问题，选厂车间负责精心组织生产。由于自产矿石的品位远低于采购矿石的品位，为了避免选择过程的负荷过大和生产指标的大幅波动，采矿厂技术人员必须严格控制采购矿石与自产矿的比例，使采购矿石的供应过程稳定均匀，有利于采矿过程的控制和精矿质量的稳定。在全体员工的共同努力下，提高了生产效率，各环节运行良好，没有生产问题。

 

4 坚持标杆管理和项目后评价体系

 

严格规范的标杆管理和项目后评价体系是项目闭环管理的重要组成部分。我们可以分析差距，找出原因，落实责任。财务部门为采购矿项目建立了财务数据统计，包括成本、效益、投资收益等指标数据。在项目运行过程中，坚持标杆管理，使每个实际成本数据不超过成本计算中的数据，为整个项目的成功提供了保障。

 

采矿项目完成后，公司召开了经济效益分析会议，会议业务部门报告了项目实施过程中的经验和经验。由于铁矿石市场价格的高度不确定性，为了确保利润，公司只能在适当的时间继续采购和生产采矿。

 

长期以来，为了保持长远发展，矿业分公司积极开发各种商业项目。然而，由于外部市场的不断变化和国有企业适应市场的缓慢变化，各种商业项目的进展并不理想，包括线路项目、铸球项目、微晶玻璃项目等。采矿项目的成功无疑是公司成立以来的一个重大突破。根据自身设备和技术优势，为延长矿山使用寿命、优化资源配置提供了创新道路。