商业银行价值最大化的理念

因特网金融的迅速发展、利率市场化的迅速演变、金融脱媒、监管力度的加大，银行间的竞争日益激烈，在总行构架改革的过程中，农、中、交四大商业银行同时反映出银行业外部环境的巨大变化，这是银行业转型发展的迫切需要。基于这一背景，中国银行提出了“做最好的银行”的愿景——“全行要凝聚一股共识和力量，将中行的服务变为最佳的目标”，“所谓服务，就是在业务上，有技术指导性，能够解决实际问题。‘1’这就要求我们的财务经理从后台走到前台，全程参与到银行业务的不同阶段，我们的财务管理系统不仅要能够支持计财部的相关工作，而且要能够集中整行数据，参与监控流程，协助决策、反馈分析；我们的财务工作是能够为条线的实际工作，为各分公司解决实际问题提供方案和建议。构建与此相适应的财务管理运行机制是我行财务管理的一大课题。针对我国商业银行财务管理的现状、面临的问题和运行机制，结合银行的实际情况谈些浅见。

一是我国商业银行财务管理的现状和面临的问题。

一般而言，商业银行的财务管理应根据其内部、外部环境和业务发展需要，关于各种经济活动的资金来源和使用等，进行科学有效的组织、规划、监督、核算、分析，对管理活动进行评价和其它相关工作，以达到既定管理目标。特别包括预算、资产与负债、资金、成本、风险、业绩评估。当前，我国商业银行财务管理水平与西方商业银行存在较大差距，其主要表现在以下几方面。

金融信息化建设滞后，信息采集与反馈滞后。西部商业银行经历了全面市场化的激烈竞争，其内部管理信息系统的完善受到重视，先进管理信息系统普遍建立，而由于历史原因，国内银行长期处于金融垄断地位，企业内部MIS的建设尚处于起步阶段，开发的系统主要限于会计核算，而且大部分银行还没有实现集中管理、技术落后、管理系统分散、数据采集不全、后端管理系统会互相分割或重叠，数据无法共享。另外，大量资源被用来进行新产品开发，而不是建立后台管理信息系统，从而为管理者、财务和市场人员提供更及时、更有用的数据，从而有效地支持管理会计、成本管理、资产负债管理的需要。而且无法实现全面实时、全面地监测各业务线及分公司的盈利情况。

落后的财务管理观念。西部商业银行大多是具有明确产权关系的股份制公司，其经营管理更注重资金配置管理、经济资本管理、全面成本管理。虽然经过金融改革，我国商业银行已经基本建立起了现代管理体系，科学管理水平有所提高，持续推进资金配置管理、经济资本管理、全面成本管理，但在实际运作过程中，在财务管理实践中，价值最大化的理念并不统一。比如，面对激烈的市场竞争，商业银行往往会忽略潜在的风险，以获取市场稀缺资源，这一方法违背了价值最大化的思想，当前财务管理的重心仍是银行内部资金运行，虽已细化为资本管理，债台高筑，分模块管理，但还比较分散，没有形成有效的集约管理。分行分层管理，使其仅以利润最大化为核心，对上级管理层负责，而非银行股东。

评价指标忽视了长期发展的需要，考核机制和考核结果难以体现公平、合理。现行商业银行绩效评估制度、业务指标与预算编制、战略业务开发、投入产出、绩效评估等都不能反映区域发展特征，实现差异化管理。不管是总行对分、分行考核，还是银行内部员工的绩效评估，都是以短期业绩为基准，分支机构为了获得局部利益和短期利益最大化，往往忽视经营风险，盲目追求高绩效，在现行成本中没有体现未来风险的量化，从而给企业的整体利益和长期利益带来损害。

二是商业银行财务管理运作机制改革与思考。

开放式，敏感的财务管理运作体系。

网络金融、大数据时代的全球金融环境错综复杂、变幻莫测，构建一个开放、敏感的财务管理运作体系至关重要。建设这一体系，首先要明晰“业务伙伴”的管理理念，把握好商业银行财务管理的角色定位，使其成为各银行业务发展的良好伙伴。金融系统要能够及时准确地收集各种类型的财务信息，为各种业务提供高效的风险评估意见。

1建立高度集中的管理信息系统。不仅要对财务信息进行简单加工，还要扩大财务信息的采集面，提高信息的处理性，还能将内部与外部、会计、信用、物流、财务等信息相结合，充分发挥会计计算机化、网络化的优点。

2健全高效、综合财务分析体系。除传统财务分析报表外，财务分析系统要面向一线业务人员和业务管理人员，使其在开展业务时能通过简单测量了解到该业务的资金成本及资金回报率。

3建立财务监测与预警体系。当前，银行业对经济资本管理日趋精细的管理要求越来越高，监测数据的要求也需要完善和细化，从而使各级管理人员更加全面、详细地了解实际执行情况，并据此预测未来的发展方向，伴随着数据系统的改进与积累，要把资本回报率RAROC和EVA逐步扩大到分产品和分部门，逐步对EVA进行调整。达到多角度、全方位的数据监控系统。

注重效益，兼顾公平的财务运行机制。

现代商业银行借鉴西方先进的财务管理制度，依托信息化管理进行价值管理是现代商业银行发展的必然趋势，怎样依托MIS、财务分析系统、财务监控与预警系统进行价值管理，发挥计划财务部的综合计划，这一功能将成为商业银行财务管理的一项重要内容。

1实现了会计核算、财务管理的集权、整合。

金融核算集约化，就是将财务人员分散在企业集团内的各个服务区域，不同业务单位的财务人员，通过业务地域集中或网络虚拟集中的方式统一管理。金融分享服务是把企业分散进行的、重复的金融活动整合到财务共享服务中心，减少了业务部门的一些重复工作；促使企业专注于高附加值的核心业务，增强企业竞争力财务共享服务，更注重未来业务拓展，包含公司内、外部业务的扩展。在全面推进金融集中改革之后，商业银行将最终实现金融管理的逻辑集中，最终实现全行高度的战略性分析与决策，提升商业银行的核心竞争力。

2健全全面成本管理，实现成本多样化、精细化。多维成本归集与分摊，以全面反映本行机构、部门、条线、渠道、产品、顾客及其他目标的综合成本。因此，商业银行必须把全面成本管理理念落实到一线员工和管理层，并应用于各行业，逐步由业务驱动型向风险驱动型转变，从粗放规模扩张向精细结构调整转变。比如一个二级分行所采取的做法，就是适应这种变化。首先，费用分配强调投入和产出效率，引入动态调整机制，把各支行的成本与效益贡献挂钩。按照城市中心网点的核心存款和利润完成，配置基本营销费用，根据利润计划的完成动态调整；为业务条线配置特别营销费用；根据日常存款及中间业务的收入动态调整；二是在业务条线和业务人员中建立成本、效益意识；财务部与业务部门加强联动，采用差额法管理模式，对存入资金的平均成本和综合收益率进行提前测算，企业做从原来的“做了算”转变为“做了算”。

3构建科学、合理的财务指标体系。金融指标的选择，是要围绕银行的战略目标，实现长期生存与发展，然后再从稳定提高资本收益水平的角度，确定KPI的关键绩效指标KPI，并按照责、权、利的原则，在完善发展战略、市场目标、经营体制、企业文化等方面，将绩效指标分别进行分解，形成循环循环，与因果相关的、金字塔式的整个银行指标。