房地产企业价值链与业务链融合的背景

一、价值链与业务链融合的背景

（1）企业基本价值链

企业与其他员工、客户、供应商和相关行业可以创造价值的经济活动的总和就是所谓的价值链。企业的任何生产经营活动都是价值链的一部分，企业的价值链也是反映企业经营状况的载体。因此，对于企业来说，管理好价值链的每一个环节，优化价值链程序将影响企业的整体运营成本。企业生产经营活动的目的是为客户提供优质的产品和服务，但也要承担产品或服务的成本。企业要想在经营活动中获得更多的利益，就需要在提高服务质量的基础上尽可能控制成本消耗，为企业创造更大的利润空间。价值链在这部分的作用是核算企业所有业务活动的增值和成本，通过业务整合实现利润最大化。

(二)企业业务流程管理内涵

业务链是企业项目实施过程中要经历的所有环节，主要包括营销过程、产品开发过程、产品销售过程、生产交付过程四个过程。企业业务流程管理是梳理业务链的各个环节，一方面是指导员工的工作，另一方面是调整和优化业务的关键节点，促进业务链的顺利循环。业务流程管理不仅是为了梳理业务，也是为了企业的业务目标。通过业务流程的规划和管理，可以促进企业内部各部门，甚至是行业之间的合作。

（3）价值链与业务链的联系

从本质上讲，业务链是一系列有序、有组织的商业活动，以满足市场和客户的需求。在一定程度上，业务链的优化过程是价值链的优化过程，两者都以客户为基础，通过服务客户获得企业发展的优势，促进企业的可持续发展。以房地产企业为例，企业通过初步规划和投资增加投资土地价值；在项目管理过程活动中，企业通过资本投资建设房屋建最后，企业通过营销环节销售房屋，增加房屋价值。因此，房地产企业价值链中的价值获取是通过业务链中业务流程的传递和积累来实现的，两者之间有着密切的联系。

（4）价值链与税收再造的联系

基于价值链的税收再造是指企业通过自身业务流程的改造和组织结构的重建，与优势企业合作，利用科技手段确保企业价值链的同步运作，利用法律相关专业知识规划价值链和税收负担，使企业价值最大化。

二、房地产企业的管理特点

(一)管理特点

根据房地产行业的发展现状和业务的复杂性，房地产企业的管理特点主要表现在以下几点：

1.房地产企业组织结构复杂

由于房地产企业是以某个项目开展的经营活动，大型房地产企业是集团公司、区域公司、项目公司三级结构的集团企业。

2.房地产项目开发周期长

一般来说，一个项目的开发时间为两到三年，而一些大型项目的开发周期可能长达十年，项目实施过程中的风险无法控制。

3.房地产项目资金需求量大

大多数房地产企业的初始投资和建设需要向外部机构进行信贷和融资，但销售资金受项目周期长的影响，提取速度相对较慢，因此企业对资金的管理和控制在房地产企业中非常重要。

4.房地产企业多元化

目前，房地产企业的业务不再局限于房屋销售，而是开始涉及租赁、物业、业务等，给企业带来经济来源，也增加了企业的管理难度。

(2)管理重点

1.控制现金流

房地产企业是一个资本密集型产业，对资本的需求相对较大。为了实现房地产企业的长期发展，必须控制企业内部的现金流，确保企业的现金流可以在企业中循环，避免资本链断裂给企业带来的风险。

2.成本控制

目前，土地资源与实际需求之间的供需矛盾使土地价格翻了一番，企业在项目建设过程中消耗的资金是房地产企业项目投资的重要组成部分。企业要想在销售环节获得更多的利益，就必须在土地采购和施工环节控制成本。

3.项目实施过程管理

根据房地产项目开发周期长的特点，房地产企业在项目管理中不能再以年度为管理周期。不断确认企业的经济状况和战略目标，制定月度管理计划，及时监督和控制施工过程。