战略联盟是企业核心竞争力的重要手段

一，策略联盟。

美国管理学者罗杰.奈杰尔和DEC总裁，简·霍普兰提出了战略联盟的概念，指两个或多个企业之间或特定的机构之间，为了实现各自公司的共同战略目标和战略目标，以联营或其他方式组成一个网络组织，如联合组织。

麦克•波特认为，战略联盟是“企业间达成的一项长期合作协议，不仅超越企业间的正常交易，而且无法达到企业合并的程度。由此可以看出，通过战略联盟，企业可以成为单打独斗的“零和博弈”，成为并肩战斗的“正和博弈”，也可以避免投入巨大、操作复杂、风险较大的企业兼并。

二是企业核心竞争力。

“TheCoreCompetenceofTheCorpetenceofTheCorpetenceofCorporation”一文中，Palahammer和Hammer于1990年在《哈佛商业评论》一文中首先提到。通过比较美国GTN与日本NEC两家公司的十年发展历程，他们指出：NEC公司能够获得长期的竞争优势，其神秘之处在于NEC高瞻远瞩地培养其核心竞争力。

将核心竞争力划分为核心竞争力和核心竞争力两大类。作为一家企业核心能力的基本构成要素，核心资源为企业建立竞争力提供了基础，而企业和创新者都需要投入人们的核心资源来寻求商业价值，这包括人力资源、品牌和企业文化。因为拥有类似资源的企业往往在利用资源的效率和效益上显示出巨大的差异。所以，一家企业的成功不仅仅因为它有丰富的资源，而且因为它隐藏了企业资源配置、开发、使用和保护的核心能力，它包括研发能力、管理能力、创新能力、市场推广能力和应变能力。

第三，战略联盟是企业获得核心竞争力的重要手段。

培养核心能力主要有三条途径：一是企业通过并购和外部市场交易等活动，获取核心能力要素，并通过建立企业核心竞争力；三是通过缔结战略联盟，形成核心能力。尽管前两条道路是可行的，但是都有一定程度的缺陷。在企业内培育核心能力成本高，发展缓慢，就会失去许多商机。但是，通过并购，虽然市场交易可以使企业在短期内获得必要的竞争要素，但是并购双方的差异却需要一个漫长的过程。就时间而言，这两种方式都无法在短期内形成核心竞争力。

但战略联盟在构建企业核心能力方面具有灵活性、快速性、战略性等优势，主要体现在：

一是补充资源，提升企业核心竞争力。每一个企业的资源都是有限的，这种有限性不仅体现在资源的数量上，而且体现在资源的类型上。通过企业间各种资源的互补，有助于企业优化资源配置，实现成本效益最优。与其他企业结成战略联盟，可以更有效地获得原本没有的互补资源，加速整合各种竞争要素，如技术、有形资源等，实现资源的优化配置，增强企业的核心竞争力。

二是抓住学习机会，创造条件形成新的核心竞争力；策略联盟过程中往往伴随着企业之间大量的知识转移，其中蕴含了大量的学习机会。两国在应对外部挑战与机遇的基础上，依据各自掌握的资源和技能，通过技术学习、过程学习和机会学习，成功实现企业之间的战略互补性。

创造规模经济效益，扩大核心竞争力；很好地把同类型产品的生产和经营企业结合在一起，加强技术进步，使不同企业之间的资本、技术、人力、信息资源能够灵活组合，从而充分利用市场机会，降低产品成本，提高规模经济效益。

四是能够减少投资风险，保持核心竞争力。公司所处的环境是特定的，而环境又是复杂多变的，因而使企业的经营风险增大。这些风险一般来自于政治、技术、资金等等。

政治学集中反映经济。当前世界纷繁复杂，多变，局部性的不稳定因素等问题，一直把企业置于政治阴影中。政体更迭，政策变化无常，无论是直接投资还是合资经营，都面临巨大的政治风险。实现合伙企业的风险分担、利益共享，战略联盟就是较为理想的组织形式。

很多企业选择了战略联盟来解决这一问题，技术是企业经营的关键。该联盟使得双方能够充分利用原有的技术、人才、固定资产等资源，以降低开发成本和经营风险，避免过度竞争，保持各自企业的核心竞争力。

资本是企业经营的基础，个体企业财力有限，当面对较大的市场机会时，单个企业的资金不但无力运作，更无法承受独立经营失败带来的巨大债务风险。于是，多家企业联合投资，分享收益自然成为一条可行的途径。