并购专业服务机构有哪些?

建议促进我国民营企业海外并购的发展。

麦肯锡的调查统计数据显示，在过去的20年里，全球大型并购案件的预期效果不到50%，而中国67%的海外并购失败。如何确保海外并购的成功是一个非常复杂的问题。对于实力和背景都不如大型国有企业或并购新手的中国民营企业来说，海外并购需要更大的智慧，提前做好功课，提高成功率。因此，有必要从战略、战术、战略等方面进行系统的准备和应对。

(1)战略层面。

制定科学合理的海外并购战略是并购成功的基本前提。从战略上讲，并非所有民营企业都适合海外并购。首先，中国民营企业要有长远的战略眼光，根据企业自身的发展规划，认真考虑是否需要海外并购，不要冲动盲目跟风。其次，确定并购时机是否成熟。对于打算海外并购的民营企业，明确企业国际化目标，科学制定海外并购战略规划，确定合理的并购时机，充分预测并购后的协同效应。

(2)战术层面。

即使一些民营企业有一定的并购实力，制定了合理的战略规划，由于并购战术的不当应用，也会导致失败。因此，从战术角度来看，民营企业的海外并购需要特别注意以下几个方面：

首先，做好目标企业的选择。在海外并购过程中，目标企业的选择是一个科学、严格的分析过程。在此过程中，应注意考虑目标企业的销售动机、经营状况、发展潜力和并购后整合的可能性。对于销售动机，企业海外并购的动机是多方面的，目标企业的销售动机也很复杂。私营企业在海外并购过程中应注意研究目标企业的销售动机。如果是财务销售，我们应该非常谨慎。例如，中铝收购力拓，力拓开始欢迎中铝注资，因为中铝收购使其股价飙升，摆脱困难，力拓不顾商业道德风险，单方面撕毁条约。如果是战略性销售，吉利应该抓住机会收购沃尔沃。

其次，做好竞争对手的研究。在海外收购过程中，往往有许多潜在的收购对手。充分分析潜在竞争对手，注意收集对手的信息，努力争取并购交易的成功。

第三，做好国际公共关系工作。中国民营企业的海外并购是一种完全的市场行为，但在经营过程中混合了一些非市场因素，其阻力主要来自歧视、偏见、政治因素和相关利益冲突。例如，华为在2005年购买马可尼时遭受了英国保守势力的阻碍。2011年初，收购三叶未能通过美国外国投资委员会的安全审查，联想在收购IBM全球个人PC业务时也遭遇了美国反垄断调查和其他阻力，但公共关系的有效利用确保了并购的顺利进行。因此，民营企业在进行海外并购时，必须注意国际公共关系的运作。公共关系的作用贯穿于企业并购活动的全过程，但在促进并购交易和并购后的整合阶段尤为重要。在并购阶段，我们应该注意宣传企业的经济作用，与媒体和公共目标企业进行有效的国际沟通。国外工会有很强的影响力，吉利的成功得到了沃尔沃工会的支持，而上汽双龙整合失败是由于工会的反对。

(3)战略层面。

首先，尽快聘请专业顾问进行尽职调查。由于私营企业缺乏海外并购经验，专业顾问在遇到并购交易的技术基本问题时绝对非常有价值。专业服务机构主要包括：咨询公司、投资银行、会计师事务所、律师事务所等。一个好的并购服务机构可以作为一个好的员工，为企业的并购提供合理的建议：依靠投资银行的专业信息咨询，以最佳方式、最低价格收购最合适的目标企业；会计师事务所，负责并购审计和资产评估，提供并购价格基本信息；律师事务所，帮助企业签订并购协议或合同，完成部分并购法律程序，降低并购法律风险。

二是防范和控制并购风险。

任何投资行为都将存在风险。私营企业的海外并购也有一种直接的外商投资行为，其风险存在于并购活动的各个环节。有效预防和控制海外并购的风险是海外并购成功的关键之一。国有企业的国有背景使其在海外并购交易中遇到各种尴尬问题，如交易审批政治化、资产价格上涨等。相比之下，私营企业遇到的这些问题较少。然而，私营企业在进行海外并购时，不应轻视各环节可能存在的风险。我们必须充分了解，完善公司治理结构，加强监管，尽可能控制和降低海外并购中的各种风险。第三，注意并购后的整合。并购整合不仅是并购成功的关键，也是并购中的难点。企业签订并购协议只是海外并购的第一步。并购后的整合是海外并购的主题这比签订并购协议更重要。其中，文化整合是并购的基础。在海外并购整合过程中，我国民营企业必须重视上述两个方面的整合。