如何降低企业财务风险?

财政部2017年9月财务会计（2017）24号应用指南再次明确了管理会计在会计体系中的重要地位，标志着我国管理会计体系建设逐步进入快速推进的应用阶段。管理会计应用指南涉及战略决策、预算分析、运营效率、规划控制、绩效报告，直接支持决策水平，最大限度地降低企业风险，实现利润最大化，为企业创造价值。财务一体化、财务一体化需要财务人员熟悉基本业务流程和内容，需要下沉到业务线，使财务管理工作扎根，获取真实有效的数据信息，服务企业决策；此外，业务人员还需要熟悉基本的财务知识和思维，统一理解和方向，共同为企业创造更大的价值。

1.中小企业融合困境

实际上，许多中小企业存在业务与财务脱节现象，业务部门注重产出轻管理，即业务部门注重销售产量的结果，往往忽视过程和细节管理，属于“豪放派”；财务部门注重控制，即财务部门注重过程和细节的把握，但往往忽视成本效益原则，属于“保守派”。因此，许多中小企业在战略、预算、成本、内部控制、考核、人才培训等方面，注重规划、部门、过程、制度、人文；许多指标只停留在表面，只是一个数字，相关人员没有真正挖掘数字背后的含义；财务报表成为统计报表或质量扭曲，对企业决策没有帮助；企业高层超越制度，使制度无用，存在各种隐患。所有这些都集中在以下几点上。

1.1战略定位不明确

企业没有认真研究国家政治经济形势，没有合理预测行业发展趋势，没有认真研究竞争对手，没有深入分析自身优缺点，上述问题主要缺乏财务数据信息支持，决策层简单会议，决策，从而失去机会或管理困难。

1.2预算编制执行不到位

只是停留在预测层面，没有根据企业战略制定全面的中长期规划，预算预算，脱离现实；预算控制过程薄弱，效果差，预算方法相对单一。

1.投融资缺乏科学论证，效率低下

没有充分论证投资项目的可行性，没有充分预测融资需求，不注重企业自身的再生能力，盲目投资融资，导致资本使用效率低、投资收益差、融资成本高；或盲目扩大生产规模，最终增加财务风险，导致企业拆除东墙，最终经营失败。

1.缺乏成本控制和差异分析意识

没有建立科学完善的成本体系，员工没有成本意识，严重泄漏；在成本差异分析中，只停留在比较数据表面，没有深入分析数据挖掘背后的原因，无法预测可能的后果。

1.5内控体系建设不完善，内控有效性低

未建立和维护合理的内部控制体系，内部控制目标不明确或流于形式：机构设置、权力平衡、风险评估、经营风险和财务风险等缺陷。

2.应用管理会计加强中小企业金融一体化战略

上述问题的出现也可能是企业在成长和成熟过程中不可避免的，或由于成本效益、重要性原则等各种原因，只能被动地接受和面对。我们现在要做的是：如何从企业的整体和长期利益出发，在成本与效益、短期与长期、局部与整体之间找到平衡。这就要求对业务和财务有一个统一的理解。一切都是为了增加企业的价值。在充分考虑重要性原则的基础上，灵活处理各种金融业务，权衡各种关系，使业务和财务充分整合，走向全面整合的道路。因此，面对上述问题，建议采取以下措施。

2.1.以业务为导向，以财务数据为支撑，制定符合自身的企业战略

首先，以业务为主导，充分利用波士顿矩阵，PEST分析、五力模型，结合企业自身发展阶段，充分研究政治经济形势，利用有利于国家和地方政府的政策和政策；对行业发展前景和趋势有明确预测；充分研究当前竞争对手（产品）和潜在竞争对手（产品），清楚了解自身优缺点，提炼升华核心竞争力，立足长远，制定中长期企业战略。其次，财务部门要充分利用专业技能，配合业务部门动态跟踪企业规划发展过程中的各项活动和指标，高度警惕实际脱离预期的现象，及时发现战略实施过程中的风险点，提出预警，定期形成书面报告；如果内外部环境发生重大变化，现有战略不再适用于当前形势，企业决策层应与业务财务部门合作，尽快调整战略。

2.2业财全方位沟通，事前事后反映预算作用

充分认识到预算的重要性，如果企业没有预算，企业就会盲目经营或偏离轨道。首先，在考虑成本效益原则和重要性原则的基础上，灵活运用各种预算方法、增量预算和零基础预算、定期预算和滚动预算、灵活预算和固定预算。其次，财务部门领导，业务部门合作，在充分沟通的基础上，防止预算放松，合理激励，制定客观合理的预算。第三，注重实际与预算的差异，业务财务部门应充分沟通，深入分析差异的原因，改进不利差异，鼓励先进，惩罚落后，充分发挥预算评估的激励作用。最后，预算也是经验和数据的积累，为下一阶段的工作铺平了道路，使各方面都达到了更高的水平。

2.3.业务第一，财务跟进，投融资要立足长远，保证效率

首先，对于项目投资，组织项目部、风险部、财务部、营销部等专家组，充分论证项目的可行性，满足市场需求，充分利用政策，完善项目配套设施，顺利融资渠道，跟进研发设计；对于间接投资（如证券投资），严格限制总规模，建立完善的风险评估和风险响应程序。其次，在充分考虑各种资本收支环节的基础上，结合企业销售利润率、应收账款周转率、存货周转率等数据，准确预测营运资金需求。第三，如果是项目融资，业务财务部门需要综合考虑，合理预测项目现金流、折现率和回收期。第四，避免过度完善，因为资源有限，如果盲目追求大而完整，一旦市场变化，销售情况不理想，过度固定成本将成为企业的沉重负担，如果企业融资能力不足，将使企业陷入资本断裂的危险。第五，将非核心业务外包，中小企业也可以小而精、小而专、小而美，走特色之路也是明智的选择。第六，关于资本结构，企业财务业务部门要全面考虑，响应国家“三去一降一补”政策，大力降低债务融资比例，有效降低企业财务风险。

2.4利用价值链分析、生命周期成本理论、提前规划成本、全过程控制成本

一是在企业内部，要形成全员参与、全过程控制的成本理念，使成本节约成为一种企业文化，人人参与，人人负责；同时，根据生命周期成本法理论，在产品研发过程中，提前规划成本，提前锁定成本，这就要求财务和研发具有前瞻性。二是根据重要性原则和成本效益原则，综合运用实际成本法、标准成本法和运营成本法。在制定标准成本的过程中，财务业务部门充分沟通，结合历史经验、实际计算和行业标准，使标准数据更加科学系统。三是通过价值链分析，分析各项运营的成本动机、运营动机、资源动机，消除非增值的过程和环节。期末，对各项实际成本、预算、历史数据或行业标准进行比较，根据重要性原则深入分析差异，提出改进措施和方法。四是完善奖惩制度，激励成本节约和技术创新。

2.5.加强内控体系建设，梳理流程，防范